第5回：マーケターはどうすれば稼げるようになるのか
マーケターが施策作業として比較される状態を抜け出し、診断、設計、合意形成、実行改善を商品として高く買われるための考え方を整理します。
施策作業として売ると価格は下がる
マーケターは、どうすれば稼げるようになるのか。
この問いは、スキル不足だけの話ではない。 広告運用、SNS運用、SEO、LP制作、コンテンツ制作には、それぞれ専門性がある。 企業にとっても、これらの仕事が不要になったわけではない。 むしろ市場は複雑になり、顧客の選択肢は増え、営業だけで売り切ることは難しくなっている。
それでも、マーケターは高く買われにくい。 その理由は「マーケティングに価値がないから」ではない。 マーケターが売っているものが、経営課題を解く仕事ではなく、作業メニューとして見られているからだ。
施策作業とは、広告運用、SNS投稿、SEO記事制作、LP制作、メルマガ配信、動画制作、MA設定、レポート作成のように、実行単位だけで切り出された仕事を指す。 これらは必要な仕事である。 しかし、単体で売ると、発注者は量、早さ、安さ、代替可能性で比較する。
広告運用であれば、手数料はいくらか。 SNS運用であれば、月に何本投稿できるか。 SEO記事であれば、一本いくらか。 LP制作であれば、納期はどれくらいか。 レポート作成であれば、自動化できないか。
この比較に入った瞬間、マーケターの価格は下がる。 比較されている対象が、マーケティング判断ではなく作業量だからだ。
マーケター自身もドーナツ化する
これまでの連載では、マーケティング本が売れにくい理由、日本でマーケティングが広告、宣伝、販促と結びついて理解されてきた歴史、施策ばかりが増えて中心が空洞化するマーケティングのドーナツ化現象を扱ってきた。
ドーナツ化とは、企業やブランドが中核価値やメッセージを失い、広告、リサーチ、SEO、展示会、セミナー、解析、動画、MA、コンテンツなど、外側の活動だけを増やしてしまう状態である。 この状態では、施策は増えるが、何を誰に届けるのかが曖昧になる。
この問題は、企業側だけに起きるわけではない。 マーケター自身もドーナツ化する。 広告はできる。 SNSはできる。 SEOはできる。 LPも作れる。 レポートも出せる。 しかし、自分がどの事業課題を解く人なのかを説明できない。
自分は、どの顧客の意思決定を変えるのか。 営業のどの詰まりを解くのか。 ブランドのどの曖昧さを整理するのか。 事業成長のどこに効くのか。 この問いに答えられないまま施策だけを売ると、マーケターは「広告の人」「SNSの人」「記事を書く人」として扱われる。
専門性そのものが悪いのではない。 専門性が、顧客獲得、売上、利益、営業接続、ブランド形成のどこに効くのかを説明できないことが問題である。
マーケターが稼ぐには、施策を捨てる必要はない。 施策を単体で売ることをやめる必要がある。 売る順番を、診断、設計、合意形成、実行改善へ移す。
診断は発注内容の手前を見る仕事である
クライアントの相談は、多くの場合、施策名で始まる。 「広告を改善したい」「SNSを強化したい」「SEOをやりたい」「LPを作りたい」「問い合わせを増やしたい」という相談である。
この相談を、そのまま作業依頼として受けると、マーケターは作業者になる。 作業者は、依頼された施策を実行する。 診断できるマーケターは、その施策が最初に直すべき場所なのかを確かめる。
広告を改善したい会社の問題は、広告ではなく商品訴求かもしれない。 SNSを強化したい会社の問題は、投稿頻度ではなくブランドメッセージの曖昧さかもしれない。 SEOをやりたい会社の問題は、検索順位ではなく顧客の判断プロセスを理解できていないことかもしれない。 LPを作りたい会社の問題は、デザインではなく営業への接続かもしれない。 リードを増やしたい会社の問題は、リード数ではなく商談化率かもしれない。
ここでいう診断とは、発注された施策を否定することではない。 症状と原因を分け、どこを直せば成果に近づくかを見極める仕事である。
広告のCPAが悪化しているなら、管理画面の調整は必要になる。 しかし、それだけでは原因を見誤ることがある。 誰に売るべきか、競合との差分はあるか、LPは顧客の不安に答えているか、問い合わせ後の営業対応は早いか、リードの質を評価する基準はあるか。 この問いを立てられるかどうかで、マーケターの位置は変わる。
高く買われるのは、広告管理画面の中だけで戦う人ではない。 顧客獲得の構造を見て、どこが詰まっているかを特定できる人である。
Happy Marketingの資料でも、マーケティングが機能不全を起こす要因として、役割の不明確さ、勘と経験による意思決定、宣伝依存、部門間連携不足、評価基準の不適切さ、過度に高いKPI、トップのマーケティング不関与が挙げられている。 この列挙が示すのは、多くの問題が広告運用の細部だけでは説明できないということだ。
だから、マーケターが最初に売るべきものは、施策ではなく診断である。 「何をやるか」の前に、「どこが詰まっているか」を明らかにする。
設計は施策を顧客の判断に並べ直す仕事である
診断で詰まりを見つけても、それだけでは会社は動かない。 次に必要なのは、どの順番で、何を、誰が、どの指標で進めるかを決めることだ。
ここでいう設計とは、戦略という言葉をきれいに言い換えることではない。 顧客、価値、接点、営業接続、KPI、運用体制を一つの流れとして組み立てる仕事である。
誰を顧客とするのか。 その顧客は何に困っているのか。 自社はどの価値で選ばれるのか。 競合との差分は何か。 どの言葉で価値を伝えるのか。 どの接点で顧客と出会うのか。 どの順番で理解を深めてもらうのか。 営業にどう渡すのか。 どのKPIを見て改善するのか。 何をやめ、何に集中するのか。
この設計がないまま施策を増やすと、マーケティングはまたドーナツ化する。 広告は広告として動き、SNSはSNSとして動き、SEOはSEOとして動き、営業は営業として動く。 それぞれは忙しく動いているが、顧客の判断を前に進めていない。
マーケティング設計は、施策を並べることではない。 施策が顧客の判断にどう効くかをつなぐことだ。
広告で接点を作る。 LPで価値を伝える。 ホワイトペーパーで理解を深める。 事例で信頼を作る。 メルマガで関係を続ける。 営業で課題を確認する。 導入後の声を次のコンテンツと商品改善に戻す。
この流れを設計できると、マーケティングは単発施策ではなく事業成長の仕組みになる。 価格の根拠も、記事一本、投稿一本、LP一枚ではなく、顧客獲得構造の設計に移る。
合意形成は組織を動かす仕事である
設計が正しくても、組織が動かなければ成果は出ない。 マーケティングの難しさは、マーケティング部門だけで完結しない点にある。
商品開発、営業、カスタマーサポート、広報、人事、経営は、どれも顧客に届く価値に影響する。 商品が弱ければ、広告だけでは売れない。 営業が顧客の声を共有しなければ、市場理解は更新されない。 カスタマーサポートの声を拾わなければ、継続利用の理由も離脱理由も見えない。 広報とマーケティングが分断されれば、社会に向けたメッセージと販売に向けたメッセージがずれる。 採用とブランドが分断されれば、外に語る企業像と中にある企業文化がずれる。
ここでいう合意形成とは、会議をうまく進める技術だけではない。 各部門が何を見て、何を優先し、どの判断を共有するかをそろえる仕事である。
経営者には、マーケティングがなぜ経営課題なのかを説明する。 営業には、リード数だけでなく商談化率を見る理由を共有する。 商品開発には、顧客の声を戻す。 広報には、ブランドメッセージとの接続を示す。 人事には、採用広報と企業ブランドの一貫性を説明する。 現場担当者には、KPIの意味を理解してもらう。
これができなければ、マーケティングは担当者の孤軍奮闘で終わる。 戦略を示すだけでは足りない。 担当者が理解し、部門をまたいで合意し、実行できる状態まで持っていく必要がある。
Happy Marketingの統合的アプローチでは、コンサルティングで戦略を提案し、コーチングで担当者の成長を支援し、ファシリテーションでチーム全体の合意形成を図ると整理されている。 この整理は、マーケターが高く買われるための方向を示している。 答えを出す人だけでは足りない。 作業を代行する人だけでも足りない。 経営と顧客と現場をつなぎ、組織が動く状態を作る人になる必要がある。
実行改善は作業を学習に変える仕事である
ただし、上流だけを語っても報酬は上がらない。 多くの企業は、目の前の実行にも困っている。 広告を出せない。 SNSが続かない。 記事が作れない。 営業資料が古い。 顧客事例がない。 メルマガが止まっている。 展示会後のフォローができていない。 数値を見ても改善に落とせない。
だから、稼げるマーケターは実行から逃げない。 ただし、実行を単なる代行で終わらせない。 実行を通じて、顧客理解を増やし、営業に戻し、商品改善に返し、次の施策判断をよくする。
ここでいう実行改善とは、作業を納品して終えることではない。 作業の中で得た情報を、組織の学習と改善に変えることである。
コンテンツ制作で考えると分かりやすい。 記事を作るだけなら、記事制作代行である。 しかし、顧客に取材し、課題を聞き、営業に戻し、事例として発信し、見込み顧客の信頼形成に使い、商品改善にも返すなら、それは単なる記事制作ではない。 顧客理解、営業活動、ブランド形成をつなぐマーケティング活動になる。
Happy Marketingの「インハウスエディターズ」資料では、社内に専属の編集部を構築し、事業目的に合わせたコンテンツマーケティング戦略の策定から実行までを支援し、取材で得た顧客情報を営業チームと連携して商談転換率の向上につなげる構想が示されている。 ここに、マーケターの報酬が上がる理由がある。
コンテンツを作るのではなく、コンテンツが機能する社内の仕組みを作る。 SNSを投稿するのではなく、SNSがブランド接点として機能する運用体制を作る。 広告を回すのではなく、広告から営業までの顧客獲得構造を改善する。 SEO記事を書くのではなく、顧客の問いに答える情報資産を作る。 LPを作るのではなく、価値訴求と問い合わせ導線を設計する。
実行は必要である。 しかし、実行を作業で終わらせると価格は作業単価に戻る。 実行を学習と改善の仕組みに変えたとき、報酬の根拠が生まれる。
商品名を作業から構造改善へ変える
マーケターが商品を変えるとき、専門性を捨てる必要はない。 広告運用、SNS運用、SEO、LP制作、コンテンツ制作は、むしろ持っていたほうがよい。 変えるべきなのは、商品名と売り方である。
広告運用を売る前に、顧客獲得構造診断を売る。 SNS運用を売る前に、ブランド接点設計を売る。 SEO記事制作を売る前に、顧客の問いマップを売る。 LP制作を売る前に、価値訴求とCV導線の設計を売る。 メルマガ配信を売る前に、ナーチャリングシナリオを売る。 動画制作を売る前に、伝えるべき価値の整理を売る。 MA設定を売る前に、顧客との関係性プロセスを売る。
同じ作業でも、売っているものが変わると比較軸が変わる。 広告運用代行、月額30万円であれば、他の広告運用者と比べられる。 90日間の顧客獲得改善プロジェクトであれば、現状診断、顧客理解、訴求整理、広告改善、LP改善、営業導線改善、週次レビューを含む構造改善として判断される。
SNS投稿代行、月20本であれば、投稿本数で比べられる。 ブランド接点再設計プロジェクトであれば、顧客像整理、中核メッセージ、SNS方針、投稿設計、社内運用フロー、月次改善まで含めて判断される。
SEO記事制作、一本5万円であれば、ライターや生成AIと比べられる。 コンテンツ営業連携プロジェクトであれば、顧客インタビュー、事例記事、営業資料化、メルマガ活用、商談トークへの反映、効果測定まで含めて判断される。
前者は作業である。 後者は構造改善である。 マーケターが稼げるようになるには、この変換が必要になる。
価格を上げるには意思決定に近づく
単価を上げるという話になると、多くの人は値上げを考える。 もちろん、値上げが必要な場面はある。 しかし、価格だけを上げても、買われなければ続かない。
価格を上げるには、価格が上がる位置に移動する必要がある。 安く見られる仕事には、納品物が明確すぎる、作業量で比較される、代替候補が多い、成果との接続が弱い、意思決定から遠い、経営課題との関係が説明されていない、という特徴がある。
高く買われる仕事は、経営判断に関わる。 優先順位を決める。 複数部門をまたぐ。 失敗コストが大きい。 顧客理解を深める。 売上や利益への道筋を示す。 組織が動く状態を作る。
マーケターが高く買われるには、納品物ではなく意思決定に近づく必要がある。 記事を納品する人ではなく、どの顧客に何を伝えるべきかを決める人になる。 広告を運用する人ではなく、どの市場でどの顧客を取りにいくべきかを考える人になる。 SNSを投稿する人ではなく、ブランドがどの接点でどう見られるべきかを設計する人になる。 LPを作る人ではなく、顧客の不安をどう解消し、どう営業につなぐかを設計する人になる。
作ることは必要である。 しかし、何を作るべきかを決めることのほうが、価格は上がりやすい。 間違ったものを速く安く作っても、成果にはつながらないからだ。
社内マーケターも同じ構造にいる
ここまでの話は、外部支援者だけに当てはまるものではない。 社内マーケターも、同じ構造にいる。
社内で「広告運用担当」「SNS担当」「展示会担当」「メルマガ担当」「Web担当」「制作進行担当」とだけ見られている限り、経営上の評価は上がりにくい。 施策を担当していることと、事業成長に接続していることは違うからだ。
社内マーケターが評価されるには、施策の担当者から事業成長の接続者へ移る必要がある。 広告費を使った、記事を作った、展示会に出た、メルマガを配信した、だけでは弱い。
どの顧客を増やすために実施したのか。 営業のどの課題を解いたのか。 商談化率にどう影響したのか。 顧客理解として何が得られたのか。 商品改善にどう反映したのか。 ブランド認知や採用にどう波及したのか。 次に何をやめ、何に集中すべきなのか。
ここまで説明できる社内マーケターは、評価される。 社内で稼ぐとは、給与だけの話ではない。 経営会議で発言権を持つこと、事業戦略に関与すること、予算配分を決める側に回ること、営業や商品開発から相談されること、部門をまたいだプロジェクトを任されることも含まれる。
マーケターは経営と顧客と現場をつなぐ
これからのマーケターを一言で定義するなら、経営と顧客と現場をつなぐ人である。
経営だけを見ると、顧客の現実から離れる。 顧客だけを見ると、事業としての収益性や組織制約を見落とす。 現場だけを見ると、短期的な作業に埋もれる。 この三つをつなぐ人が必要になる。
経営が目指す方向を理解する。 顧客が求めている価値を理解する。 現場が実行できる形に落とす。 施策を設計する。 KPIを整理する。 部門間の合意を作る。 実行しながら改善する。
Happy Marketingの資料では、サービス範囲として、市場調査と分析、カスタマーエンゲージメント、リードジェネレーション、デジタルマーケティング、広告キャンペーン、ブランド戦略、トレーニングとワークショップ、データ分析と報告などが整理されている。 この一覧から分かるのは、マーケティングが単一の施策ではないということだ。
市場を知る。 顧客と関係を作る。 リードを生む。 広告を使う。 ブランドを整える。 社員を育てる。 データを見る。 改善する。
これらを別々のメニューとして並べるだけでは、マーケティングの価値は伝わらない。 事業成長に向けて統合することで、マーケターの価値が生まれる。
マーケティングを経営の言葉に戻す
この連載の出発点は、「なぜマーケティング本は売れないのか」だった。 マーケティング本が売れないのは、マーケティングが不要だからではない。 マーケティングが、広告、宣伝、販促、集客の話として狭く理解されているからである。
多くの人にとって、マーケティングは自分の仕事を変える知識として見えていない。 マーケティング部の仕事、宣伝部の仕事、広告代理店に頼む仕事、SNS担当者の仕事、Web担当者の仕事として見えている。
しかし、本来のマーケティングはもっと広い。 誰に、何を、なぜ届けるのか。 その価値は、顧客にとってどのような意味を持つのか。 それをどう商品にし、どう価格をつけ、どう届け、どう関係を続け、どう事業成長に変えるのか。 ここまでを考えるのがマーケティングである。
だから、マーケターが稼げるようになるには、マーケティングをもう一度、経営の言葉に戻す必要がある。 広告を売る前に、課題を診断する。 SNSを売る前に、顧客接点を設計する。 SEOを売る前に、顧客の問いを整理する。 LPを売る前に、価値と導線をつなぐ。 MAを売る前に、関係性のプロセスを描く。 コンテンツを売る前に、顧客理解と営業接続を設計する。
施策は必要である。 ただし、施策だけでは足りない。 マーケターが高く買われる理由は、施策を実行できることだけではなく、施策が機能する状態を作れることにある。
マーケターが稼げないのは、マーケティングが安くなったからではない。 マーケティングを安く見せる売り方をしているからである。
広告運用として売れば、広告運用者と比較される。 SNS運用として売れば、SNS運用者と比較される。 SEO記事制作として売れば、ライターや生成AIと比較される。 LP制作として売れば、制作会社やテンプレートと比較される。 レポート作成として売れば、自動化ツールと比較される。
診断、設計、合意形成、実行改善として売れば、比較軸は変わる。 どこが詰まっているのかを見抜く。 何から直すべきかを決める。 施策を経営課題に接続する。 部門間の合意を作る。 実行しながら顧客理解を深める。 改善の仕組みを社内に残す。
この仕事は、単なる作業ではない。 マーケティングを機能させる仕事である。
マーケターは、施策屋から構造を整える人へ移る必要がある。 広告を出す人ではなく、広告が効く状態を作る人へ。 SNSを投稿する人ではなく、ブランド接点を設計する人へ。 SEO記事を書く人ではなく、顧客の問いに答える情報資産を作る人へ。 LPを作る人ではなく、価値と営業導線をつなぐ人へ。 コンテンツを作る人ではなく、顧客理解と事業成長をつなぐ人へ。
マーケティング本が売れない社会とは、マーケティングが軽く見られている社会である。 だからこそ、これからのマーケターの仕事は、マーケティングの価値を経営の言葉で説明し直すことになる。
マーケティングは、広告だけではない。 集客だけでもない。 SNS、SEO、LPだけでもない。 それらを含みながら、顧客と企業をつなぎ、価値を事業成長に変えるための構想と実行の仕組みである。
マーケターが稼ぐとは、その構想と仕組みに責任を持つということである。 施策を売る前に、診断を売る。 作業を売る前に、設計を売る。 納品を売る前に、合意形成を売る。 代行を売る前に、実行改善の仕組みを売る。
マーケターが経営の言葉で語れるようになったとき、マーケティング本も、マーケター自身も、もっと高く買われるようになる。
関連して読みたい記事
Related Columns
